我这个人不喜欢欠别人东西,所以早上挖的坑,今天晚上就得填好,我可是牺牲掉了看星际穿越的时间给大家整理笔记,只希望大家能够喜欢。

这篇文章主要是为了帮助大家识别出自己的优势,从而更好地认识自己,也能在将来面临人生决策的时候不至于因为对自身性格和优势缺乏了解而陷入两难的境地。废话不多说直接上干货。

如何发现自身的优势

其实很简单,上盖洛普的官网做测试就好了,但是网站要求测试者输入随书附赠的测试码,而且该测试码只能用一次,很坑爹的规则。不过广大无码人士,不要着急,我找到了一个能够进行免费测试网址,虽然测试的评估结果的中文翻译有点瑕疵,但是不影响大家找到自身的五个主题优势,结果中同样会列出三十四个优势所得的全部分数,当然,前提是你要耐着性子把180道测试题认真的做完,结果如下图:
测试结果

优势识别器测试”意在帮助你提高你的观察精度。它向你提出一一配对的问题,捕捉你的选择,分析它们,揭示你的主导行为模式,继而告诉你,你最大的优势领域在哪里。

测过的同学,请直接跳过此段,无码人士请点击这里,总共180道测试题,请认真阅读答题要求,认真的思考回答,书本中要求对每个问题的思考不要超过20秒钟,以确保能够按照真实地想法回答问题,以便获得最准确的结果。填好姓名和邮箱,开始测试吧!

BTW,这个是可以重复测试的,但是最好一次认真的测完,因为题目真的是太多了,OK,半小时之后见!

各项优势的特点

测完的同学们可以来这里对比你们各项优势的特点,还有如何于具有这样优势特点的人相处更加融洽的方法。如果你和我一样对自己的测试结果产生怀疑,不妨认真的看完如下的优势描述,然后对自己好好评估一番,如果还是没有感觉,也不要太着急,因为这里没有标准答案,只有最适合自己的答案,所以要在平时的生活中多留心自己的想法,多关注自身对事物的感受,我想,你很快就能找到自己的优势的。下面开始罗列出三十四个优势:

成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 搜集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦

成就(Achiever)

  • 你的成就主题说明你的内在动力。它表明你始终渴望有所建树。
  • 你感到每一天似乎都从零开始。一天结束时,你必须获得某种有形的成果,如此才能感觉良好。
  • 你所谓的“每一天”指的是所有的日子——工作日、周末、休假日。无论你多么需要歇一天,如果这一天你无所事事,你就会感到不满意。
  • 你体内有团烈火在熊熊燃烧。它促使你多做事情,多出成果。完成一项任务后,这火会暂时减弱,但很快重新燃起,推动你朝下一个目标努力。
  • 你对成就的不懈追求或许缺乏逻辑,甚至漫无边际。然而,它将伴随你一生。作为一名追求成就的人,你必须学会与这种隐隐的不满足感相处。它毕竟不无益处。它给你动力,使你能长久工作而不知疲倦。它不失时机地使你奋起,去迎接新的任务和新的挑战。它为你输入充沛的精力,帮助你为你所领导的班组设定工作进度和业绩指标。它是推动你不断前进的主题。

如何管理“成就”主题突出的人

  • 要人加班时,给他打电话。常言道:“要做事,找忙人。”这话一般不假。切记,他喜欢忙碌。坐下来开会让他心烦。所以,要么让他去于自己的事,要么只让他参加非他不可、而且他充分投人的会。
  • 帮助他测量自己的业绩。他很可能喜欢计算他的工作时间,但更重要的是,他应能测量自己的工作总量。简单的测量标准,如为多少顾客提供了服务、记住多少顾客的名字、查阅了多少文件、联系了多少潜在客户,或看过多少病人,都能使他有据
  • 可依。通过合作与他做朋友。共同努力工作常使他感到亲密。别让低效率的人靠近他,他讨厌“懒人”。
  • 他做完一件工作时,让他休息或给他派件小活绝非他所希望的奖励。如果你对他做的工作进行表彰,并为他定下更高的目标,他的干劲会更大。
  • 他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作,就交给他去做。另外,别忘了问他:“你要到多晚才能干完这事?"或“你早上几点来的?”对这样的关注,他会领情的。
  • 你看他工作自觉,会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势,就不可取。不如指出他的其他主题和优势,找机会让他多做他所胜任的工作。

行动(Activator)

  • “我们什么时候可以开始?”你最爱问这个问题。
  • 你急不可耐地要行动。你也许会同意,分析自有它的作用,争辩和讨论有时也不真知灼见。但你深知,没有行动,一切皆为空谈。惟有行动才能做事情。惟有行动才能出业绩。
  • 一旦作出决定,你就必须行动。别人或许会担忧,“还有些事我们不知道”,但是你不会因此而放慢步伐。如果决定通过城区,你便认定到达目的地的最快途径就是从一个红绿灯走到下一个红绿灯,而不会坐等所有的灯都变绿。
  • 此外,在你看来,行动和思考并不互相排斥。事实上,在你的行动才干指引下,你确信最好的办法是干中学。
  • 你作出决定,采取行动,检验结果,继而学习和进步。在学习的基础上,你决定你未来一步接一步的行动。如果你没有作出反应的对象,你怎么能够进步?你的答案很简单,不能。
  • 你必须不断冲锋陷阵,你必须不断走出下一步。否则,你如何保持思维敏锐我耳聪目明?这就是你的底线:你深知评判你的标准不是你的言辞,也不是你的思想,而是你的行动。你丝毫不为此感到畏惧。恰恰相反,你感到快慰。

如何管理"行动”主题突出的人

  • 向他了解你所在部门的新目标是什么,应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位,并让他负责发起和组织项目。告诉他,你知道他能干,并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。派他领导,一个陷入惰性,光说不干的团队。他会把他们煽起来。
  • 如果他抱怨,要认真听——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创新和改进,从而使他同你保持一致,但你的动作要快,如果不加管束,他就会到处散布消极言沦。
  • 了解他的其他重要主题。他如果”统率”才干突出,就可能具有推销和说服的潜力。他如果“交往”和“取悦”主题突出,就可能成为一名优秀的招聘人员,为你广招人才,并帮助他们敬业
  • 为帮助他避开障碍,寻找“战略”或“分析”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。然而,你有时需要为他辩护,以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。

适应(Adaptability)

  • 你生活在当前。你不把未来视为固定的目的地。
  • 相反,你认为未来是你在现有选择的基础上创造出来的。因此,你通过选择逐一发现你的未来。这并不意味着你没有计划。你很可能有。但你的适应主题使你能够自愿地对眼前需求作出反应,即使此举使你偏离原有计划。
  • 你与有的人不同,并不讨厌突如其来的要求或出乎意料的曲折。你对此有料在先,它们是不可避免的。事实上,在某种意义上,你期待它们发生。
  • 你本质上是一个非常灵活的人,即使工作的不同需求把你东拉西扯,你仍能保持高效率。

如何管理“适应”主题突出的人

  • 这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上,使他充分发挥应变能力,继而取得成功。告诉他你的打算。但是,除非他“专注”主题突出,别指望他帮你出谋策划。他很可能发现大部分计划工作都极其乏味。由于他天生灵活多变,因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错,他会及时根据新情况调整,并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
  • 他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接,而不是打持久战。了解他的其他重要主题。如果他还有“体谅”才干,就让他去做随时识别和满足顾客各种需求的工作。如果他还有‘伯乐”主题,就让他去当辅导员。由于他“随遇而安”,他就能建立一种
  • 鼓励别人尝试和学习的良好氛围。不要让他参与讨论未来,如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个‘’关注眼前”的人,会认为这些会议与他毫不相干。

分析(Analytical)

  • 你的分析主题向别人挑战:“证明它。告诉我为什么你的结论是对的。”面对此种质疑,某些人将发现他们自鸣得意的理论会枯萎和互解。而恰恰是你的目的。
  • 你无意扼杀别人的观点,但你认定,他们的理论必须经得起检验。
  • 你自视客观和冷静。你喜欢数据,因为它们既不包含特定的价值观念,又没有特殊的目的。有了数据的武装,你就寻找模式和关联,你想了解某些模式如何互相影响。它们如何组合?它们有什么结果?这个结果是否与所提出的理论或面临的情形相符?这就是你的问题。
  • 你将表层逐一剥开,直至揭示其中的根源。别人认为你思维逻辑严谨。久而久之,他们就习惯于请你用你的严谨思维来剖析某些人的“异想天开”和“愚钝”。但愿你的分析不要表述得太尖刻,否则,如果“异想天开”的是他们自己,他们就会刻意回避你。

如何管理“分析”主题突出的人

  • 无论他何时参与一项重要决策,花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策的所有因素。如果你在解释一项已经做出的决策,切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌,可对他来说,惟有充分了解决策细节,才能为之承担义务。
  • 一有机会,你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。在为一项决策或原则辩护时,向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。
  • 切记,他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他的激励,并有助于巩固你们之间的关系。你虽然不会始终与他一致,但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
  • 鉴于他关注工作的精确性,准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此,在任务期限将至时,应经常与他核对进度,确保他有足够的时间避免差错

统筹(Arranger)

  • 你是一名乐队指挥。当你面对一个涉及多种因素的复杂环境时,你喜欢设法管理所有的变数,将它们反复排列,直至你确信形成最佳组合。在你看来,此种行为毫无特别之处。你不过是试图琢磨出做事的最佳方案而已。然而,其他人由于缺乏这一主题,对你的本领瞠目结舌。“你的脑袋里怎么能同时装这么多事情呢?他们会问。”你怎么能保持如此灵活,如此不假思索地放弃经过深思熟虑的计划,转而采取你突发奇想的全新方案呢?“但是你无法想象其他的行为方式。
  • 你是高度灵活性的杰出代表。如果你发现一个更优惠的票价,你就会在最后一刻突然改变旅行计划。同样,你会绞尽脑汁,思考完成一个新项目的最佳人员和资源组合。你事无巨细,总在寻找最佳配置。毋庸置疑,形势越是变化无常,你越能出神入化。
  • 有的人面对不测,会一口咬定,经过精心策划的计划不容更改,而另一些人则躺进现有的规则和程序中。你却不然。你奋身投入混乱的局面,设计新方案,搜寻新捷径,思考新合作——因为说到底,总有可能找到更好的方案。

如何管理“统筹”主题突出的人

  • 这样的人喜欢负责,应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。他或许有当经理或主管的才于。他的“统筹”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
  • 开始实施一个项目时,给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎样为团队带来最大价值。复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
  • 他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。关注他的其他突出主题。他如果有“纪律”才于,就可能是一名优秀的组织者,为完成任务而建立程序和体制。
  • 他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认为不诚实或敷衍了事的人。

信仰(Belief)

  • 如果你有很强的信仰主题,那你就会持有某些经久不变的核心价值。这些价值因人而异,但你的信仰通常使你关注家庭,乐于助人,甚至追求灵性。
  • 无论对已对人,你都珍视责任和伦理。这些核心价值以多种方式影响你的行为,它们赋予你的生活以意义和满足——在你看来,金钱和名望并不完全代表成功。它们为你指明方向,指引你排除生活中的种种引诱和干扰,朝着恒定的目标前进。这种恒定性是你建立所有关系的基础。
  • 你的朋友认为你为人可靠;他们会说:“我知道你是什么立场。”你的信仰为你赢得信任。它还要求你从事与你的价值观相符的工作。你的工作必须有意义,必须“有分量”。因为你受到你的信仰的指引,所以你的工作惟有使你有机会实践自身价值观时才是有意义的。

如何管理“信仰”主题突出的人

  • 这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如,告诉他,公司的产品和服务如何使人们的生活更美好,或与他讨论公司如何体现诚信,或给他机会来千。
  • 方百计地帮助同事与客户。如此,他就会用自身言行来体现公司文化的价值。了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务,他也会因此而尊重你。要知道,他可能更看重提高服务质量,而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识,他就会出彩。
  • 你虽然无须赞同他的信仰体系,但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于你自己或公司的目标,就应帮助他换工作,否则你们之间最终会爆发激烈冲突。

统率(Command)

  • 统率主题促使你实施指挥。与有的人不同,你对将自己的观点强加于人并无不适。相反,你一旦形成观点,就必须与人分享。
  • 你一旦确定目标,就要用它来统一众人的思想,否则就会坐立不安。
  • 你不怕对立;相反,你确信对立是解决难题的第一步。其他人可能对生活的不快讳莫如深,你则感到必须陈述事实或真理,无论它们多么令人不快。
  • 你需要在人们之间扫除误会;因此,你要求他们明辨是非,开诚布公,你推动他们承担风险,甚至会为此而逼迫他们。虽然有人会对些表示厌恶,指责你刚愎自用,但他们又常常会自愿让你掌舵。人们往往拥戴那些立场鲜明的人,那些确定方向,然后率领他们前进的人。人们会拥戴你。你一呼百应,你发号施令。

如何管理“统率”主题突出的人

  • 如果需要重新启动一个项目,打通障碍,或说服别人,就让他领头。经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样,让他提出与你不同的想法,他不会随大流。
  • 放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用,或不务正业,要抓住证据,当头棒喝。行动要果断,并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排,使他尽快创造效益。他会很快纠正错误,你也应向前看。
  • 除非你说到做到,否则切勿威胁他。他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。与其强迫他学会体谅和礼貌,不如多花时间帮助他的同事了解,他的固执己见有助于提高效
  • 率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。

沟通(Communication)

  • 你喜欢解释、描述、主持、演讲和写作。这是你的沟通主题在起作用。
  • 概念索然无味,事件平淡无奇,你需要将它们激活,使它们生机勃勃,激动人心,引人入胜。所以你就把事件编成故事,频繁讲述。你用形象、案例和比喻赋予枯燥的概念以生气。
  • 你认为大部分人注意力甚短。他们天天受到信息的轰击,但所记寥寥。你希望你所传达的信息——思想、事件、产品的特征和功能、发明或一堂课——被人铭记。
  • 你想把他们的注意力吸引过来,然后捕捉和锁定它。这种愿望驱动你搜寻完美的语句,使你陶醉于生动而富有感染力的词汇组合。正因为如此,别人乐于听你侃侃而谈。你用语言勾画的图象激发他们的兴趣,澄清他们的眼界,并激励他们去行动。

如何管理“沟通”主题突出的人

  • 与他共同探讨如何加强他的沟通优势,继而为公司作出更大贡献。他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
  • 鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事,然后创造机会让他对同事讲述,他会活跃公司文化,继而增强它。抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述,你会乐于倾听,你们之间的关系会因此而更加亲密。
  • 同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息,他往往有好主意。请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时,应安排他代替专业人员作演示。
  • 如果派他参加演说培训,切记把他送到有一流培训师任教,而且人少的高级班。他在初级班中很快就会厌烦。

竞争(Competition)

  • 竞争扎根于比较。当你环视四周时,你本能地意识到别人的业绩。他们的业绩就是你的最终标尺。
  • 无论你如何苦干,无论你的动机如何高尚,如果你仅仅达到自身目标,但未能傲视同侪,你就会感到现有的成就空洞无物,如同所有的竞争者,你需要其他人。
  • 你需要比较,因为如果你能比较,你就能竞争,而如果你能竞争,你就能取胜。一旦取胜,你就能感受到无与伦比的快慰,你喜欢测量,因为它有助于比较。
  • 你喜欢其他竞争者,因为他们使你振奋。你热爱比赛,因为它们必定产生一个赢家。你尤其喜欢胜券在握的比赛。虽然你对你的对手彬彬有礼,甚至能做到虽败尤荣,但你参加比赛绝不是为了取乐,而是为了取胜,你最终会避免参加取胜无望的比赛。

如何管理“竞争”主题突出的人

  • 对他使用竞争语言。例如,对他来说,这是一个非胜即败的世界,而在他看来,达到目标就是胜利,未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时,使用“以智取胜”的竞争字眼。把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩,但须牢记,惟有好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它,甚至感到屈辱。
  • 为他安排竟赛。让他与其他人竞争.甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平相近的人竞争,他们对与弱者竞争不感兴趣。帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败,他就可能洗手不干。切记,在他看重的竞赛中,他不会为赛而赛,他的目的是取胜。
  • 切记,管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。与他讨论才干。一如所有竞争者,他深知,取胜需要才干。指出他的才干,告诉他,必须调动他的才干才能取胜。切忌对他实行“彼得法则”。提醒他,“获胜”并不等于提升。帮助他通过
  • 扬长避短而取胜。他失败时,可能痛苦一阵。由他去。随后迅速将他引入下一场有望取胜的竞争。

关联(Connectedness)

凡事发生必有原因。你对些深信不疑。你深信不疑,是因为你从心底里认为我们都是相互关联的。诚然,我们各个有别,各自对自己的判断负责,并保持选择的自由。但是,尽管如此,我们仍然是宏观世界的一部分。有人称其为集体的下意识,还有人称其为灵性或生命之能。但无论你用何种语言,你一想到我们并不相互隔绝,也不与地球及其生命隔绝,就会备添信心。这种关联感包含了某些责任。如果我们都是宏观世界的一部分,我们就决不能害人,因为害人等于害已;我们决不能剥削,因为剥削别人等于剥削自己。你对这些责任的意识构成了你的价值体系。你为人周到、体贴和宽容。由于笃信人类大同,你为不同文化背景的人们构筑沟通的桥梁。仿佛有一只“看不见的手”在指引你,帮你开导别人超越日常琐事,而看到更高尚的目标。你的具体信仰固然取决于你的人生经历和文化,但是你的信仰十分坚定。它使你和你的朋友面对人生之秘而持之以恒。

如何管理“关联”主题突出的人

  • 对一些社会问题,他会极力辩护。认真倾听他的立场,了解是些什么问题。你的认同会加深与他的关系。他可能有宗教倾向,也可能是虔诚的教徒。你需要了解,并且.至少是接受他的宗教立场,如此,他与你相处就会越来越舒畅。
  • 鼓励他与公司中不同的人沟通。他生来就熟谙事务的内在联系,继而善于向不同的人说明他们如何相互依赖。如果定位准确,他会成为公司的团队建设能手。他会乐意帮助公司构思和定义使命。他喜欢成为大事业的一部分。
  • 你如果也有很强的“关联”全题,就与他分享文章、作品和经验,继而相互增强关注点。

回顾(Context)

  • 你往回看。你往回看是为了寻找答案。你往回看是为了了解当前。
  • 从你的制高点看去,当前变动无常,杂乱无章,惟有回首以往,回到策划之初,当前才重归平稳。以往是一个简明的时代,一个描画蓝图的时代。
  • 你回顾以往,目睹蓝图浮现,继而重归初衷。这些蓝图和初衷后来被装饰得面目全非,无从辨认,但是你的回顾主题使它们原形再现。这一认识使你充满信心。
  • 你排除了干扰,在了解事物内涵的基础上明智决策。由于了解同事们的来龙去脉,你就能更好地与其合作。并且,由于你看到未来的种子播撒在过去,反而更加明察未来。面对新人和新形势,你需要一些时间来适应。但你必须给自己留出这些时间。
  • 你必须迫使自己问这些问题。你必须让蓝图再现,因为无论情况如何,如果你未见蓝图,你就不可能对你的决定充满自信。

如何管理“回顾”主题突出的人

  • 如果要他做事,先花时间向他解释行动的构思过程。他在行动之前需要了解背景。你把他介绍给新同事时,要求后者先介绍个人背景,然后再谈正事。
  • 每次开会都请他作前阶段工作和学习的回顾,他本能地希望别人了解决策的来龙去脉。他喜欢通过案例思考。他会想,我们什么时候遇过类似的情况,我们做了了l·么,结果如何,我们从中学到什么?你可以指望他用这种才干去帮助别人学习,尤其是需要研究案例时。无论什么课题,都让他去搜集有意义的轶事,讲解从每件轶事中获得的重要发现,井围绕这些案例授课。
  • 他对公司文化能起相同作用。让他去搜集体现公司文化本质的先进事迹,在员工通讯、培训班、网站和录相上宣传推广,继而增强公司文化。

审慎(Deliberative)

  • 你为人谨慎,处世警觉。
  • 你是一个十分关注隐私的人。你深知世事难测,表面上一切井井有条,但深处危机四伏。你并不否认这些危险,相反,你把它们全部暴露在光天化日之下,逐一识别、评判、并最终消除。就此而言,你是一个十分认真的人,你对生活的态度是有所保留的。例如,你喜欢提前计划,以防不测。
  • 你谨慎地选择朋友,并避而不谈私事。你避免过度赞扬别人,以免被人误解。如果有人因为你不如别人热情洋溢而对你不满,那就随他的便。
  • 在你看来,生活不是一场取悦的竞赛,而更像一片雷场。其他人如果愿意尽可以不顾一切地跑过去,你则不然。你识别各种危险,判断其各自影响,然后小心地落脚,谨慎前行。

如何管理“审慎”主题突出的人

  • 切勿让他担任需要当机立断的工作。靠直觉决策会使他不安。让他加人好冲动的团队。他会劝人稍安毋躁,帮助团队深思熟虑和防患于未然。
  • 他考虑问题填密周到。决策前,请他帮你排除可能使你的计划出轨的隐患。在需要谨慎的时候,例如涉及法律、安全或精确度等敏感问题时,让他负责。他天生善于预见危险,继而保护你的侧翼。
  • 他很可能善于谈判合同,特别是在幕后出谋划策。尽量让他在权限之内发挥这个作用。尊重他的隐私。除非他有意,避免过早与他套近乎。同理,如果他刻意保持距离,你不必往心里去。
  • 不要派他为公司送往迎来,充当说客或拉关系。干这行需要热情奔放,非他所长。他在交友方面是有选择的。因此,切勿将他频繁调动。他需要确信周围的人胜任本职并可以信赖,而建立这种信心非一日之功。
  • 作为经理,他往往不会轻易表扬部下,而他一旦表扬,就一定是真的优秀。

伯乐(Developer)

  • 你能发现别人的潜能。事实上,你常常只关注潜能。在你看来,没有人十全十美。相反,每个人都是“正在加工”中。
  • 每个人都充满可能。而正因为如此,你对他们备加关注。你与别人交往的目的是帮助他们安排各种有趣的经历,来增强他们的能力,帮助他们成长。
  • 你孜孜孜不倦地搜寻他们进步的蛛丝马迹——稍有改变的举止,日趋精湛的技能,偶露峥嵘的佳绩,蹒跚学步变成“行云流水”。
  • 有人对这些细微的变化视而不见,而你却从中辨认出得到发挥的潜能。别人的进步如同燃料,给予你力量和满足。久而久之,许多人会向你寻求帮助和鼓励,因为他们深知你的相助是真诚的,并能为你自身带来快慰。

如何管理“伯乐”主题突出的人

  • 向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。大胆使用他,使他能帮助其他员工成长。例如,给他机会辅导一两个他自己挑选的员工,或让他选一个公司关心的题目授课,如安全、福利或客户服务。
  • 他如果参加当地一个培训组织,替他交纳会费。让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩,而被表扬的员工会知道,对他们的表扬是名副其实的。
  • 他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。如果他已是经理或高层主管,从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在未来担当重任的人才。
  • 增强他催人奋进的自我意识。例如,告诉他:“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励和信心使他们奋起。”要提防他保护一些苦苦挣扎、早该解职的员工。引导他把“伯乐”才干用于帮助强者取得成功,而不是支持陷人困境的弱者。他对陷人困境的人的最大帮助就是为他另辟蹊径,寻找可能使他出彩的机会。

纪律(Discipline)

  • 你的世界必须可以预测,必须井井有条,规划有序。因此,你本能地将你的世界规范化。
  • 你建立常规,制定时间表,规定完成任务的日期。
  • 你把长期项目分解为一系列具体的短期计划,然后锲而不舍地逐一实施。
  • 你并不一定整洁有序,但你的确要求精确。面对生活中内在的混乱,你需要建立控制感。别人由于缺乏这种规律主题,有时可能厌恶你建立秩序的需求,但这未必导致冲突。
  • 你必须了解,并非人人都像你一样渴求预测,他们自有其做事之道。同样,你也可以帮助他们理解、甚至赞赏你对规范的需求。
  • 你讨厌意外,憎恶失误,建立常规,注重细节——所有这些无须被视为意欲束缚别人,而应被视为你的一种本能的方法,旨在摈除生活的诸多诱惑,确保进步和效益。

如何管理“纪律”主题突出的人

  • 给他机会整顿混乱局面。由于他天生受不了无序和混乱,如果不把局面收拾得井井有条,他是不会罢休的。杂乱会惹恼他。不要指望他在脏乱差的环境中呆下去。要么派他收拾局面,要么帮他换地方。
  • 切记向他说明任务期限。他会觉得有必要提前完成任务。如果你不事先告知工作计划,他就无法这样做。同样,不要随意改变计刘和工作重点,以免他感到意外。他讨厌意外,它们会使他垂头丧气。
  • 如果一段时间内有许多事要做,切记他需要区分轻重缓急。与他一起制定计划。一旦决定,切勿随意改变。视情况请他帮助你自己制定计划和安排工作。你可以请他来评估你的时间管理系统,甚至你对本部门进行部分流程再造的动议。告诉他的同事这是他的优势,并鼓励他们在类似方面向他求助。
  • 他善于为提高效率而建立常规。如果他不得不在需要灵活性和随机应变的环境中工作,鼓励他针对各种不同的环境,建立不同的常规。这样,无论发生什么特殊情况.他都有章可循。

体谅(Empathy)

  • 你善解人意。你能体会到他人的感觉,就你体会你自己一样。
  • 你能凭直觉通过他们的眼睛看世界,并分享他们的观点。你未必赞同每个人的看法。你未必怜悯每个人的困境。那是“同情”,而不是体谅。你未必赞成每个人的选择,但你的确理解他们,而这种理解的本能是威力无穷的。
  • 你能听到无声的提问。你能预料到需求。别人为寻找词汇而搜索枯肠,你却总能找到恰如其分的词汇和语调。
  • 你帮助别人寻找合适的语句向自己或他人表达情感。你帮助他们倾诉其情感生活。由于所有这些原因,其他人被你所吸引

如何管理“体谅”主题突出的人

  • 请他帮助你了解公司中某些人的想法。他对别人的情绪非常敏感。.  在要求他对某个行动方案承担义务之前,了解他和其他有关人员对此的感受。对他来说,情感与其他一些更为实际的因素一样不容忽视,务必在决策时仔细权衡。
  • 他如果哭,应予关注,但切忌反应过度。他的生活离不开眼泪.他感受别人的喜怒哀乐,甚至会超过当事人。
  • 帮助他认识到,他的“体凉”是一种特殊才干。也许他会想当然地认为别人的感受与他一样,也许他会为他的感知力而不安。告诉他如何用它来使大家获益。测试他靠本能而不是靠逻辑决策的能力。也许他说不清为什么他认为采取某种行动是对的,但他常常又是对的。问他:你从骨子里觉得我们该做什么?"
  • 安排他与积极乐观的人共事。他会受这些人的感染,继而产生动力。反之,防止他与消极悲观的人接触。这些人会使他消沉。如果员工或顾客对一项举措表示不解,向他求助,他或许能感知他们的疑问

公平(fairness)

  • 平衡对你很重要。你深知需要公平待人,无论其社会地位如何。因此,你不希望天平过于倒向任何个人。
  • 你确信这将导致自私自利而获得不公平的优势。你对此深恶痛绝。你自视抵御这种倾向的卫士。与这种裙带世界载然相反,你深信只有在规则明确而人人适用的恒定环境中,才能发挥每个人的最大潜能。因为在这样的环境中,每个人都了解对其的期待,一切都可以预测并不偏不倚。一切都公平。在这里,每个人将有平等的机会施展才华。

如何管理“公平”主题突出的人

  • 在项目完成后对团队成员进行表扬时,让他指出每个人的贡献。他会确保每个受表扬的人当之无愧。当你需要建立常规时,清他来协助制定公司的规章制度。
  • 遇到重大变化时给予他支持,因为他最喜欢那些他认为效果良好并便于把握的工作模式。进行分析时,要他使用群体数据而不是个体数据.他可能更善于发现群体共性,而不是个人特点。
  • 如果你作为经理,遇到必须公平而严格地执行规章,不得有丝毫偏袒的棘手情况时,请他参与处理。他自然会作出解释,讲明道理。在必须公平对待不同人的场合,请他参与制定规章制度。
  • 他是一个讲究实际的人,更喜欢完成任务和作出决策,而不愿参加诸如头脑风暴或长期规划的抽象工作。

专注(Focus)

  • “我正走向何方?”你扪心自问。这一问题每天都萦绕脑际。
  • 在专注主题的指引下,你需要一个明确的目的地。没有它,你很快就会对自己的生活和工作一筹莫展。因此,每年,每月,甚至每周,你都在制定目标。这些目标如同罗盘,帮助你确定重点,并进行必要的修正,以保持航向。
  • 你的专注主题十分强大,因为它迫使你进行过滤;你本能地判断某个行动是否有助于你达到目睹标;无助于此的便放弃。你的专注最终迫使你提高效率。毋庸讳言,这种模式的另一面是,它使你难以忍受拖延、障碍,甚至迂回,无论它们多么引人。这使你成为一名极其可贵的团队成员。当别人开始溜向“有趣的”岔道时,你会及时把他们带回正路。
  • 你的专注主题提醒每个人,如果一件事不能帮助大家通往目的地,那它就无关紧要。而如果它无关紧要,那就不值得为它浪费时间。你确保每个人都目不斜视。

如何管理”专注”主题突出的人

  • 确定带时间表的目标,然后让他决定如何实现它们。如果让他控制工作进度,他就会效率最高。只要他认为有帮助,就定期与他碰头。定期碰头会使他振奋,因为他喜欢讨论目标和他为实现目标而取得的进步。问他希望多长时间见一次而来讨论目标。
  • 不要指望他对别人的情感始终保持敏感,因为相对于情感,他总把完成工作视为当务之急。如果他还有“体谅”才干,这种情况会有所缓和。尽管如此,切记这样一种可能性:他在实现目标的过科中可能毫不顾及别人的情感。
  • 他不喜欢变动无常的局面。为处理好这个问题,应使用他能理解的语言来对他解释变化。例如,使用“新的目标”和“新的成功标准”等字眼来讨论变化。这类字眼会使变化显得既有章法,又有目的。这是他天生的思维方式。让他参与有严格期限的项目。他会本能地遵守这些期限。一旦接手一个有明确期限的项目,他就会倾注全力,直到完成。
  • 让他参加时间管理培训。他天生不擅长于此,但鉴于他的“专注’‘主题推动他尽快向目标迈进,他会看重时间管理给他带来的高效率。切记,漫无边际的会议使他厌烦,因此,如果他在场,就应严格遵守议事日程。

前瞻(Futuristic)

  • “如果这样,那该多好……”你是个喜欢遥望天际的人。
  • 未来使你着迷。未来如同墙壁上的投影,在你眼中维妙维肖。这幅细致入微的图画催你奋进,奔向明天。虽然未来图景的具体内容取决于你的其他优势和兴趣——更好的产品,更好的队伍,更好的生活,或更好的世界——它将永远给你以灵感。
  • 你是一个幻想家,能看到未来的种种可能,并珍视这样的想象。当现实使你一筹莫展,而你周围的人又过于世俗时,你就会唤起对未来的憧憬,继而精力倍增,同时振奋别人。
  • 事实上,人们往往期待你描述对未来的种种遐想。他们希望看到一幅画卷,来提高他们的眼界,继而燃起激情。你能为他们描绘这幅卷。不断实践。字斟名酌,越生动越好。人们将拥抱你所带来的希望。

如何管理“前瞻”主题突出的人

  • 当你同他讨论事业或业绩时,切记他关注的是未来。请他描述他的愿景——关于事业、公司以及市场整体状况的愿景。给他时间去思考、描述和规划未来需要的产品和服务。为他开辟机会,让他在公司的内部通信、会议或行业会上阐述他的观点。
  • 如果得到他感兴趣的资料或文章,及时送给他‘,他的远见需要原料。请他参加公司的计划委员会。让他在数据基础上描述公司三年后的发展前景。每隔六个月左右让他重做一次报告。这样,他可以加人新的数据和见解。
  • 经常同他讨论各种可能性,以此激发他。多问他问题,鼓励他尽可能生动地描述未来。当公司需要员工接受变革时,请他从公司未来需要的角度来解释变革。请他作报告或写内部文章,帮助员工全面把握变革。他能帮助别人摆脱现有疑惑,继而像他一样为未来的美好前 景而激奋。

和谐(Harmony)

  • 你寻求共识。你认为,冲突和摩擦有害无益,所以你尽量将其化小。
  • 当你发现周围的人意见不一时,你力图求同存异。你力图使他们避免对抗,寻求和谐。事实上,和谐是你的核心价值。尽管无济于事,有人却总想将自己的的观点强加于人,这在你看来真是难以置信。我们如果避免固执己见,转而寻找共识和支持,岂非效益大增?你对此深信不疑,并照此原则待人处事。
  • 当别人鼓吹他们的目标、权益和神圣的信条时,你却守口如瓶。当别人朝着某个方向冲去时,你为了维系和谐,心甘情愿地修改自己的目标,以求与别人保持一致(只要他们的基本价值与你相符)。当别人为他们钟爱的理论或概念大发宏论时,你却避开争论,宁可讨论有可能建立共识的实际问题。
  • 在你看来,我们都在一条船上,必须同舟共济。这是条好船,大可不必为了逞能而乱晃它。

如何管理“和谐”主题突出的人

  • 尽量使他远离冲突。不要让他参加几乎肯定会发生争执的会议,因为与人争辩不是他的强项。确定你在哪些方而赞同他的意见,并与他定期回顾这些一致意见。安排具有“和谐”主题的员工与他共事。他如果知道别人在支持他,就会更专注,效率更高,并更有创造性。
  • 不要浪费时间同他讨论有争议的问题。他不喜欢一单纯的辩论。相反,与他集中讨论可以采取明确行动的实际间题。不要指望他对你提出不同意见,即使你犯错。尽管他已看出你的想法是馊主意,但为了保持和气,他仍会点头称是。因此,你可能需要其他能直抒己见的人来帮助你清醒思考。
  • 有时,当别人争执不下时,他能使他们言归于好。他未必能解决争端,但能帮助他们求同存异。这些共识会成为再度合作的出发点。他希望对自己的行动建立信心。他每次行动,都应帮助他争取权威人士和专家的支持。

理念(Ideation)

  • 你为理念而痴迷。什么是理念?理念就是概念,就是对大部分事件的最合理的解释。
  • 当你透过复杂的表层,发现一个精彩而简明的概念,继而解释事物的本质时,你会喜不自胜。理念是一种关联。你的头脑总在寻找关联;因此,当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时,你会感到新奇。一个理念是对习以为常的挑战的全新见解。
  • 你乐于将我们熟知的世界转一个圈,让我们从一个陌生但充满新意的角度看它。你喜爱所有这些理念。因为它们深刻。因为它们新颖。因为它们能正本清源。因为它们引发争论。因为它们怪诞。由于所有这些原因,每当你产生一个新理念时,你都为之一振。
  • 别人可能视你为锐意创新、标新立异、富于理性或聪明过人。也许这些你都是。谁能说得准呢?你确信无疑的是理念使你激动不己。而大数日子里,这就足够了。

如何管理“理念”主题突出的人

  • 他富有创意。务必将他安排在能出好点子的地方。他善于设计,无论销售战略、营销攻势、顾客服务方案还是新产品,都会格外有效。无论他是什么专业,都应尽量发挥他的设计才干。既然他爱想点子,就向他多多灌输公司关注的新观念。他不仅会对自身工作更投人,而且会利用这些新观念寻找新的见解和发现。
  • 鼓励他思考能与公司最佳客户分享的好点子或见解。盖洛普的研究表明,如果一家公司能有意识地教顾客一两招,他们就会提高忠实度。他喜欢词汇的威力。因此,每当你遇到一个能准确表述一种概念、观点或模式的词组时,务必与他分享。这样做会激励他思考。
  • 他需要确知一切都珠联璧合,天衣无缝。所以,在作决定时,向他说明,每一项决定都源于同一种理论或概念。如果一项决定.与整体构想偶尔冲突,务必向他讲明,这一决定是个例外或是一次试验。如不解释,他就会担心公司步调不一。

包容(Inclusiveness)

  • “扩大圈子”,这就是你的人生准则。你希望拉人入伙,使他们感到自己是团队的成员。有的人只参加排外的小团体;你截然不同,处处避免排外团体。你希望扩大团体,使尽可能多的人受益于团体的支持。
  • 你最不愿目睹有人站在圈外旁观。你请他们进来,给他们温暖。
  • 你天生是一个来者不拒的人。无论什么种族、性别、国籍、性格,还是信仰,你从不妄作评判。评判可能伤及他人的感情,不到万不得已,何必这么做呢?
  • 你之所以来者不拒,并不是因为你深信人各有别,继而应当彼此尊重差异,而是因为你确信我们在本质上彼此相同。我们一样重要。因此,谁也不应被忽视。我们每个人都有份。这是我们的基本权利。“

如何管理“包容”主题突出的人

  • 他热衷于使每个人都感到自己是团队一员。请他编写新员工入门课。他会乐于思考如何欢迎新成员。请他领导一个特别小组来招聘少数民族雇员。他天生善于判断谁受到冷遇。
  • 举办集体活动时,请他动员每个人参加。他会力争不漏掉任何个人或团组。同样,你可以利用他的“包容”主题,为顾客服务。只一要定位恰当,他能有效消除顾客与公司之间的屏障。
  • 鉴于他不喜欢针对少数人的高档产品或服务,让他参与为大众市场提供产品或服务。他喜欢设计各种方法来扩大服务网。,在其些情况下,请他担任公司与所在社区的社会服务部门之间的联系人。

个别(Individualization)

  • 你的个别主题使你对每个人的与众不同之处兴趣盎然。
  • 你不能容忍一概而论或简单归类,因为你不想抹煞个人特点。相反,你关注个人差异。你本能地观察每个人的风格、动机、思维方法和交际方式,倾听其独一无二的生活经历。这一主题说明为什么你能为朋友选择恰到好处的生日礼品;为什么你知道有人喜欢,而有人讨厌当众受表扬;为什么你能因为施教,对有的人手把手地教,而让别的人“自己琢磨”。
  • 由于你密切观察别人的优势,你就能使每个人真正人尽其才。这一个别主题还有助于你建立高效的团队。有人寻求完美无缺的团队“结构”或“过程”,而你的直觉告诉你优秀团队的秘诀在于根据个人优势分配工作,使每个人都能多做他们最擅长做的事。

如何管理“个别”主题突出的人

  • 让他参加职务选拔委员会的工作。他能准确判断每个候选人的优势和弱点。
  • 请他根据每个人的优势和弱点来说明其所胜任的工作,继而帮助公司提高效率。让他帮助设计绩效薪酬方案,使每个员工都能利用自身优势而实现薪酬最大化。
  • 如果你觉得了解一名员工的思想有困难,就向他求助。他能帮助你从员工的角度想问题。当你对个别员工的表现不满时,就与他讨论对策。他天生善于区别对待每个员工。
  • 视情况请他担任公司内部培训班的教员,或辅导一些新员工。他的绝招是因材施教。观察他的其他重要主题。他如果有突出的“伯乐”和“统筹”才干,就可能具备当经理或主管的潜力。他如果有“统率”和“取悦”的优势,就可能善于变潜在客户为现实客户。

搜集(Input)

  • 你充满好奇。你爱攒东西。
  • 你可能搜集各种信息,譬如词汇、事实、书籍和语录。你也可能搜集有形的东西,如蝴蝶、垒球卡、瓷娃娃或老照片等等。无论你搜集什么,你这样做是因为你感兴趣。
  • 你好奇心不泯。世界的激动人心之处就在于其多姿多彩,变幻无穷。如果你博览群书,你的目的未必是完善你的理论,而是积累更多的信息。如果你喜欢旅行,那是顺为在新的地点你能发现新奇的文物和轶事。这一切均可供收藏。
  • 为什么它们值得收藏呢?你在收藏之时,常常说不清什么时候或为什么需要它们,可谁能说准它们什么时候用得着呢?由于想到各种用途,你什么都舍不得丢弃。所以你不断搜集、整理和储存坛坛罐罐。这很有趣,它使你思维常新。而且,也许某一天,有些东西会变得很珍贵。

如何管理“搜集”主题突出的人

  • 利用他天生的好奇心,要他研究对公司至关重要的课题。他喜欢从研究中获得知识。安排他担任有大量研究任务的工作。
  • 关注他的其他重要主题。他如果“伯乐”主题突出,就可能成为优秀的教员或培训师,以生动的实例和故事活跃课堂。不断向他传递公司内部的最新消息。他需要了解内情。把你认为他愿意了解和翻阅的文章和书籍送给他。
  • 鼓励他充分利用互联网。他会在网.上查找所需信息。他的调查虽然并不完个用得上,却有助于他保持自尊。帮助他开发一套信息储存系统,继而确保在他和公司需要时随时查询信息。
  • 每次开会,务必请他介绍情况。伺机鼓励他所作的回顾,可以说:“真叫人不敢相信。你总有我们要的资料。”

思维(Intellection)

  • 你喜欢思考。你喜欢思想活动。
  • 你喜欢锻炼你的大脑“肌肉”,把它们四面抻扯。这种对思想活动的需求有可能是专注的,专注的焦点取决于你的其他优势。例如,你可能努力解决一个问题,或酝酿一个创意,或了解另一个人的感受。另一方面,这种思维活动很可能漫无边际。思维的主题并不一定限定你思考的具体内容,它只是说你喜欢思考。
  • 你是一个喜欢独处的人,因为这样你才能沉思冥想。你性格内向。在某种意义上,你是自己最好的伴侣,因为你扪心自问,并在自己身上测试答案。
  • 当你把自己的实际作为与你所思考的所有想法相比时,你的这种自省可能会使你略为不满。此种自省也能导致你关注现实问题,例如当日所发生的事件,或你准备进行的一场谈话。
  • 无论它把你引向何方,这种不停的思考都是你生活中的一个固定内容。

如何管理“思维”主题突出的人

  • 思考使他精力充沛.要多加利用。例如,当你需要解释为什么要做一件事时,就请他为你全盘考虑,然后向你提供完美的解释。随时向他的思想挑战,不要犹豫。他不会觉得这是威胁,相反,他会将此看作你重视他的信号,继而受到激励。
  • 鼓励他找出整块的时间来思考。有些人认为,纯粹的思考不会产生效益,他的看法相反。思考使他思路更清晰,自信心更强。你如果需要对一些书籍、文章或建议进行评估,就请他审阅并提交报告。他喜欢阅读。
  • 同他详细讨论他的优势,他喜欢自省和自我发现。让他向部门同事阐述思想。与别人交流思想的压力会促使他不断完善和梳理自己的想法。
  • 让他.与“行动’”主题突出的人合作。后者会推动他将想法和主意付诸行动。

学习(Leaner)

  • 你热爱学习。你最感兴趣的题目取决于你的其他主题和经历。但无论是什么题目,你总是受到学习过程的吸引。
  • 过程,而不是内容或结果,最使你兴奋。从无知到熟练的扎实而执著的进程使你精力倍增。
  • 入门的快感;初学者背诵或实践学到的内容;掌握一门新技术而日益增强的信心——这些学习的过程深深吸引着你。
  • 你对学习的激情促使你参加各种成人教程——瑜伽、钢琴或研究生课程等等。它使你能在变动无常的环境中应付自如,无论是分配你完成一个应急项目,还是反复要求你在短时间内成为某个专题的行家。学习主题并不一定意味着你力图成为某个专题的专家,或追求伴随某种专业或学术头衔的荣耀。
  • 相比之下,更重要的是学习的“路程”,而不是具体结果。

如何管理“学习”主题突出的人

  • 分配他做需要在瞬息万变的环境中不落伍的工作。他喜欢保持自身锐气的挑战。他无论担任什么工作,都急于了解新情况,学习新技能,吸收新知识。不断为他创造新的学习条件,使他保持动力,以免他到别处寻找更好的学习环境,、例如加果他没有在职学习的机会,就鼓励他到本地学院或协会学习他感兴趣的课程。切记,他并不一定需要升职,而只是需要学习。他乐此不疲的是学习的过程,而不是学习的结果。
  • 帮助他根据所达到的标准和水平而记录学习的进步。祝贺他取得的每个进步。同样,鼓励他成为其所在领域的“行家里手”或“常驻专家”。安排他学习相关课程。务必用适当的证书和奖盘来认可他的学习成绩。安徘他与一位高手一起工作,后者将不断推动他学习更多的东西。
  • 请他主持内部讨论或作演讲。施教于人是最好的学习方式。为他的继续教育争取财务补贴。

完美(Maximizer)

  • 你的标准是优秀,而不是平均。
  • 把低于平均的的业绩稍微提高到平均之上需要艰苦努力,且无法使你满足。而把本已不俗的业绩转变成出类拔萃,需要相同的努力,但远比前者激动人心。
  • 你更愿与欣赏你优势的人相处。同样,你喜欢结交发现并培养自己优势的人。你避开力图修理你,使你样样精通的人。
  • 你不想终生哀叹自己的欠缺;相反,你想发挥你的天生优势。这样更开心,更有效,并且,与常人所思相反,要求更高。

如何管理“完美”主题突出的人

  • 他喜欢琢磨如何将正常的业绩最大化。他对把破东西修好不感兴趣。别让他担任需要不断解决问题的工作。
  • 他期望你了解他的优势,并看重他的价值。过多关注他的弱点会使他沮丧。约他详细讨论他的优势,策划如何从公司利益出发来运用这些优势。他会喜欢这种谈话,并就如何充分发挥优势而提出许多实际的建议。
  • 尽量帮助他开辟一条事业之路,并设计一项薪酬计划,使他在本职岗位上出类拔萃,他本能地希望沿着自身优势之路发展,而不喜欢为了多赚钱而偏离方向。请他领导一个特别小组来了解公司内部的先进事迹。他天生对佳绩好奇。请他帮助设计一个方案,来衡量和表彰每个员工的业绩。他乐于思考每个岗位上的杰出表现。

交往(relator)

  • 你的交往主题描述你对人际关系的态度。简言之,交往主题使你与熟人的关系更紧密。
  • 你未必羞于结交新人——事实上,你可能有其他主题,使你从结交新朋友中获得无穷乐趣——但你的确从保持密友交往中汲取巨大的欢乐和力量。
  • 你对亲密关系感觉自然。一旦与人结识,你就会有意深化关系。你希望了解他们的情感、他们的目标、他们的恐惧和他们的的梦想;你希望他们用相同的方式了解你。你深知这种密切关系不无风险——别人可能利用你——但你甘愿接受这种风险。
  • 对你来说,惟有真诚的关系才有价值。而相信检验关系是否真诚的惟一方式便是完全信任别人。你与别人分享的越多,你们共同承担的风险就越多。你们共同承担的风险越多,你们各自就能证明彼此关爱是真诚的。这就是你建立真诚友谊的步骤,而你这样做完全是心甘情愿的。

如何管理“交往”主题突出的人

  • 对他明说,你很在乎他。儿乎可以肯定,这话不仅不会使他感到不妥,而且会受他欢迎。亲朋好友是他的生活中心,因此他希望知道他与你关系如何。他喜欢与同事建立亲密关系。这样做需要时间,因此,不要让他担任需要他频繁离开同事和顾客的工作。
  • 帮助他了解同事们的目标。一旦知道他们的目标,他就更可能与他们打成一片。放心将秘密告诉他。他为人忠诚,珍视信任,不会背叛你。请他与你希望留住的骨干建立真正的信任关系。他能用良好的人际关系增进优秀人才对公司的忠诚。
  • 关注他的其他优势主题。他如果还有“专注”、“统筹”或“自信“主题,就可能具有管理的潜能。员工们如果知道自己的上司为他们着想和希望他们成功,一定会加倍努力工作。他能够轻而易举地建立起这种关系。
  • 宽宏大量通常是他的优势。提醒他予以关注,并告诉他,这一优势将帮助他影响周围的人并与他们建立联系。他会感谢你的关注。如此,你们之间的关系也将得到加强。

积极(Positivity)

  • 你慷慨赞人,笑容可掬,不失时机地捕捉亮点。
  • 有人说你无忧无虑。还有人但愿能像你一样乐观豁达。无论怎样,人们喜欢与你相处。
  • 有你在,他们的世界就更加美好,因为你的热情是如此富有感染力。由于缺乏你的精力和乐观,有的人感到他们的的世界重复而乏味,甚至压力重重。
  • 你似乎总能设法活跃他们的心灵。你为每个项目注入生机勃勃,激动人心。
  • 你由于精力充沛,会受到某些玩世不恭都的排斥,但你的积极主题使你很少灰心泄气。你内心深处确信:活着无比美好;工作充满乐趣;无论遇到什么挫折,都不应失去幽默感。

如何管理“积极”主题突出的人

  • 他为工作场所注人戏剧和动力。安排他尽量接近公司的顾客。他会使公司显得更加积极和充满活力。请他参与策划公司款待最佳顾客的活动,例如新产品发布会或用户聚会等。
  • 具备“积极”主题并不意味着他整天情绪高涨,但的确表明,他能用自身的幽默和情趣来提高人们的工作热情。提醒他关注这一优势,并鼓励他多加运用。与怨天尤人者在一起会很快耗尽他的活力。别指望他会喜欢为消极的人打气。如果让他为基本积极而需要点把火的人鼓劲,他会做得更好。
  • 他的热情具有感染力。把他派往项目组时应考虑这一点。他喜欢赞美。取得重大成就时,请他就如何表彰成就出主意。他比大多数人更有创意。
  • 关注他的其他优势主题。他如果有“伯乐”才干,就可能成为一名优秀的教练或教员,因为他能为教室注人激情。他如果有“统率”才干,就可能在销售上出类拔萃,因为他用果断和活力武装自己。

责任(Responsibility)

  • 你的责任主题促使你在心理上对你的诺言负全责。
  • 你一旦作出承诺,无论大小,你从感情上就觉得有义务将其完全落实。
  • 你的名声有赖于此。如果由于某种原因你不能兑现,你会自动寻找其他途径给对方以补偿。仅仅道歉是不够的。托辞和辩解是完全不可接受的。你不作出补偿,就会寝食不安。你的这种自觉性,这种几乎走火入魔的行为准则,这种无可挑剔的道德标准,使你作为完全可以信赖的人而美名四扬。当分配新任务时,人们会首先想到你,因为他们知道你说到做到。他们很快就会向你求助——但你必须有所选择,从而避免因为乐善好施而力不从心。

如何管理“责任”主题突出的人

  • 他的做人准则是履行诺言。与做不到这一点的人共事会使他痛苦难一言。尽量避免把他放在萎靡不振的团队环境中。他以自身工作的高质量为豪。如果你强迫他不顾质量而赶工,他就会反抗。他不喜欢为速度而牺牲质量。同他讨论工作时,先谈质量。
  • 切记,他做事主动积极,不需要监督就能完成分配给他的工作。让他担任需要严格遵守道德规范的工作。他不会让你失望。
  • 定期询问他愿意承担哪些新责任。他自愿承担新责任,并从中获得动力。因此,多给他机会。注意不要让他承担过多的责任,特别是如果他缺乏“纪律”主题的话。帮助他认清,如果于得太多,就可能“丢球”。而这是他所不乐见的。
  • 他说到做到,从不食言,令人称羡。也许你对他印象甚佳,继而决定提升他当经理。要小心。他可能宁愿自己做事.而不愿为别人的工作负责,因而不愿管理,遇到这种情况,帮助他另辟蹊径。

排难(Restorative)

  • 你热衷于排忧解难。其他人遇到新困难往往一筹莫展,而你却干劲倍增。
  • 面结分析症状、判断问题和解决问题的挑战,你无比兴奋。你可能会寻找你过去多次遇到并自信能解决的问题。或许当你遇到复杂而陌生的问题时最为激奋。
  • 你的具体偏好将取决于你的其他优势和经历。得可以肯定的是,你喜欢手到病除。判断故障,排除问题,起死回生,使你其乐无穷。
  • 你本能地感到,没有你的介入,这个东西——这部机器、这门技术、这个人、这家公司很可能会停转。你修好了它,救活了它,使它重燃生命之火。或者用你自己的话说,你拯救了它。

如何管理“排难”主题突出的人

  • 当你希望识别公司内部的问题时,请他发表意见。他往往有真知灼见。
  • 把他派去为你的最佳客户排优解难。他喜欢发现并排除障碍。当公司内部有情况需要立即改善时,向他求助。他不会畏惧,而会按部就班地专心应对。
  • 他解决一个问题后,切记赞扬他取得的成绩。对他而言,每一次拨乱反正都是一次成功,他需要你持相同观点。告诉他,其他人依靠他来排除障碍向前进。当他遇到特别棘手的问题时,给他支持。鉴于他以自身应变能力为豪,如果问题悬而未决,他就会产生失败感。帮助他克服挫折。
  • 了解他希望如何改进。把这些改进作为其后六个月的目标。他会感谢你的关注。

自信(Self-Assurance)

  • 在你心灵最深处,你对自己的优势充满信心。
  • 你深知你是个有能力的人——有能力冒风险,有能力接受新的挑战,有能力提出要求,并且更重要的是,有能力履行诺言。然而不仅如此,由于具有自信的主题,你不仅对自己的能力,而且对自己的判断充满信心。
  • 当你观察世界的时候,你深知你的视点与众不同。而由于没有人看问题的角度与你完全一样,你知道没有人能为你作决定;也没有人能告诉你如何去思考。他们能够引导,能够建议,但只有你才有权作结论,下决心,去行动。这种权威,这种对自身生活方向的终极负责,并不使你畏惧。相反,它对于你顺乎自然。无论碰到什么情况,你似乎总能悟出该做什么。这一主题给罩上一层神机妙算的光环。你与许多人不同,从不轻易被别人的论点所左右,无论他们多么巧言令色。
  • 这种自信既可能深藏不露,也可能一目了然,这取决于你的其他主题。但它根深蒂固,牢不可破。一如舰船的龙骨,能抵御各种压力,使你把稳航向。

如何管理“自信”主题突出的人

  • 让他担任有充分的自主决策空间的工作。他既不希望也不需要被人牵着手走。让他担任需要坚持不懈才能成功的工作。面对各种于扰,他有充分的自信把定方向。
  • 让他担任需要处变不惊的工作。在关键时刻,他的内在权威会使同事和顾客保持冷静。他自视行动代理人。应加强他的这一自我意识:对他说:“由你作主。你把这事办成了。”或者:“你的直觉告诉你什么?我们听从你的直觉。”
  • 帮助他认识到,他的决定和行动的确有效。当他确信掌握自身命运时,他就最有成效。向他指明卓有成效的做法。要认识到,他也许抱有不切实际的信念,以为他能做到与自身实际优势无关的事。尽管他的自信通常有用,但如果他忘乎所以,或判断严重失误,务必立即指出。他需要清醒的反馈来补充他的直觉。
  • 关注他的其他优势主题。他如果还有“前脆”、“专注”、“追求”或“统筹”等优势主题,就可能具备担任公司负责人的潜力。

追求(Significance)

  • 你希望在别人的眼中非同凡响。你希望获得真正意义上的“认可”。你希望自己的意见受到重视。你希望出人头地。你希望出名。
  • 你尤其希望别人了解和赞赏你的独特优势。
  • 你渴望别人赞扬你是一个可依赖和专业化的成功人士。同样,你希望与可依赖和专业化的成功上士交往。如果他们不是这样,你就会推动他们朝此努力,直到成功,否则你就会弃他们而去。
  • 你天性独立,希望自己的工作是一种生活方式而不仅仅是一种职业。在工作中,你希望获得充分的自由,按你自己的方式做事的自由。你对自己的渴望感觉强烈并付诸行动。为此,你的生活中充斥着你所渴求的目标、成就或资格。无论你是目标如何——每个人的目标都与众不同——你的追求主题都将不断将你升高,摆脱平庸,通往卓越。这个主题推动你不断追求。

如何管理“追求”主题突出的人

  • 切记,他需要独立。不要过多管束他。切记,他有贡献,要及时表扬,这是他的动力。给他活动空间,但切勿不闻不问。他应得的赞扬要全部给他。
  • 给他机会亮相,让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相,否则他会不顾场合地自己出头,安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。
  • 鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。当他宣称要出类拔萃时,帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他的时候,切勿要求他降低标准。相反,建议他保持基准,继而开发相关的优势。
  • 鉴于他非常重视别人的看法,如果别人不给他应得的褒奖,他的自尊心就会受到伤害。在这种情况下,应提醒他重新关注自身优势,并鼓励他根据自身优势拟定新的目标,继而重新振奋起来。

战略(Strategic)

  • 战略主题使你能够透过日常琐碎,寻找前进的捷径。它不是一种可以教授的技能,而是一些种与众不同的思维方式,一种独特的世界观。有了这种世界观,别人被复杂和事物所迷惑时,你却能识别其中的规律。
  • 你将规律牢记在心,尝试各种不同的方案,不断问自己:“如果发生这种情况会怎样?如果发生那种情况会怎样?”这些不断出现的问题帮助你预防不测。如此,你便能够精确判断在障碍。
  • 你看清各条路径的走向,就能进行筛选。你筛去死路。你筛去直通屏障的路线。你筛去通往混乱和迷茫的路线。你不断筛选,直到你选定一条路线——这就是你的战略。有了战略武装,你开始出击。这就是你的战略主题的动作模式:“倘若……会怎样?”筛选,出击。

如何管理“战略’”主题突出的人

  • 让他为公司打头阵。他善于预见和解决问题,这种能力非常宝贵。例如,请他权衡各种方案,并为团队寻找最佳路径。建议他就最佳战略作出汇报。让他参与公司规划。问他:“如果发生这种情况,我们该怎么办?"“如果发生那种情况,我们该怎么办?"
  • 在征求他的意见之前,务必给他足够的时间思考。他在发表意见之前需要考虑几种方案。派他参加战略计划或未来学研讨会,以此认可他所具备的’‘战略”主题。研讨会的内容会使他的思想更加犀利。
  • 他往往善于用语言表达观点和思想。为了磨砺他的思维,请他向同事阐述他的观点,或者将想法写成文字在公司内传阅。当你听到或读到适合你所在领域的战略时,务必告诉他,继而激发他思考。

取悦(Woo)

  • 取悦的英文愿意是把别人争取过来。你酷爱的挑战就是结识新人并赢得其好感。
  • 你从不怕见生人,相反,你见到生人精力倍增。你受他们的吸引。你想知道他们的姓名,问他们问题,寻找与他们的共同兴趣,以便攀谈,建立友情。有的人避免与人攀谈,因为他们担心话不投机。你则不然。你不仅从不辞穷,而且喜欢主动与生人攀谈,因为打破坚冰,建立联系使你心满意足,而一旦关系对立,你就高高兴兴地把它搁置一边,继续前进。还有新人要结识,还有新的房间要进去,还有新的人群要交际。在你在生活中是没有生人的,只有尚未谋面的朋友,许多许多的朋友。

如何管理“取悦”主题突出的人

  • 让他担任每天都能见到新人的工作。与陌生人见面使他兴奋。派他代表公司与外界打交道。他能使外人感到宾至如归,继而对公司产生好感。
  • 帮助他建立系统来记人名。为他制定一个目标,了解尽可能多的顾客姓名和个人资料J他能帮助公司广泛建立市场联系。除非他具备“体谅”和“交往”优势,别指望他会喜欢与客户建立密切关系的工作。相反,他更愿结识新人,征服他,然后再见下一个。
  • 他的“取悦”优势会森得你的好感,使你喜欢他。考虑派他担任新职时,务必摆脱你对他个人好感的影响,而关注他的真实优势。不要被他的“取悦”主题迷倒。如可能,让他在社区内担任公司的亲善使者,代表公司参加社区的俱乐部和集会。

关于弱点

这里说一下书中关于弱点的独到见解,其实作者的主要观点就是控制那些阻碍你发挥优势的弱点,而不是花费精力克服它。

我们每个人都有弱点。对于某些人是轻而易举的事情,对于另一些人可能难上加难。如果这些弱点干扰了我们的优势,就需要想出一些策略来控制它们。然而,为了拨乱反正,我们必须记住,关注并设法控制弱点,虽然有时确有必要,但只能帮助我们避免失败,而不可能帮助我们出类拔萃。塞利格曼告诉我们——我们采访的许多有卓越表现的人们也告诉我们一一惟有了解并加强自身优势才能出类拔萃。

避开你的优势而专注于弱点,不是勤奋和谦逊的表现,而可以说是不负责任。相反,最负责任、最具挑战性,并且就忠实于自我而言最值得尊敬的任务,就是直面潜伏在你天生才干中的优势,并努力将它充分实现。

分析弱点

同样,我们也要找到自身的弱点,也就是找到发挥优势的绊脚石,接纳并分析它,最终还是要为发挥自身优势而服务。

你一旦知道了自身真正的弱点所在,即妨碍你出色发挥的一种欠缺,你该如何应对呢?首先你要搞清楚这个弱点涉及的是技能、知识还是才干。例如,如果你是一名一筹莫展的医疗器械推销员,问题并不在于你缺少敢于抗争的才干(“统率”主题),而在于你一味向医生推销,却没意识到在当今医疗市场上,财务主管才是真正的决策人。再如,你是一名经理,但不善于有效委派,原因并不是你缺乏‘’伯乐”主题,而是你不知道如何与员工一道制定明确的目标。在这些例子中,答案很明确;学会你所需要的技能或知识。

你怎样才能确知你所缺少的是知识或技能,而不是才于呢?应当说,出色发挥,取得佳绩并不是一门精确的科学,所以给出确切答案不易。但我们建议:如果你在获得了自己需要的知识和技能之后仍觉捉襟见肘,那么根据排除法,你缺少的必定是才干。这时,你就不该继续浪费时间去完善知识和技能,而应转而采用更有创造性的策略。

总结

这篇文章主要就是为大家提供一个参考和工具,希望能够帮助大家,如果大家有什么意见和建议,欢迎留言,谢谢!